Вопросы о лидерстве почти всегда касаются прошлого. «Расскажите о случае, когда вы...» — обычное начало, и интервьюер хочет услышать реальную историю: что происходило, какое решение вы приняли, как убедили других его поддержать и чем всё закончилось. Отшлифованные общие ответы здесь плохо работают, потому что уточняющие вопросы («Что думал ваш руководитель?» «Что бы вы сделали иначе?») быстро показывают, настоящая ли это история.
Ниже — 15 распространённых вопросов о лидерстве с примерами ответов. Детали — это заглушки. Подставьте свою ситуацию, цифры и результаты.
Прежде чем начать: выберите свои истории
На большинство вопросов о лидерстве можно ответить с помощью пяти-шести историй, которые вы хорошо знаете. Запишите случай, когда вы:
- приняли решение, не имея всей информации,
- заставили людей, которые вам не подчинялись, что-то сделать,
- помогли кому-то вырасти,
- разобрались с конфликтом,
- протолкнули изменение, которому люди сопротивлялись,
- потерпели неудачу и исправили её.
Затем соотнесите каждый вопрос ниже с одной из ваших историй. Постарайтесь не использовать одну и ту же историю дважды на одном собеседовании.
Решения и направление
1. Расскажите о случае, когда вам пришлось принять решение, не имея всей нужной информации.
«До запуска продукта оставалось две недели, когда ключевой поставщик сообщил, что может задержаться. Мы не знали, речь о днях или о месяце. Мне нужно было решить, откладывать ли запуск. Я выписал то, что мы точно знали, позвонил запасному поставщику, чтобы получить точную цену и дату, и предложил сделать небольшой резервный заказ. Это стоило немного дороже, но когда основной поставщик задержался на три недели, мы запустились вовремя».
2. Опишите случай, когда вы задали направление команде в неясной ситуации.
«Когда наш тимлид внезапно ушёл, никто не знал, какие проекты продолжать. Я выписал всё, что было в работе, отсортировал по срокам и влиянию на клиентов и предложил порядок приоритетов на следующей встрече команды. Мы вместе его согласовали и отправили директору, который утвердил его с одной правкой. С этого списка и начал новый тимлид».
3. Расскажите о случае, когда вы не согласились с популярным решением.
«Команда хотела переписать инструмент отчётности с нуля. Я считал, что починить существующий займёт треть времени. Я подготовил быстрое сравнение трудозатрат и рисков и попросил одну встречу, чтобы его разобрать. В итоге мы сначала починили старый инструмент, а переписывание запланировали на потом, что высвободило месяц на другую работу».
4. Расскажите о решении, которое вы изменили, получив новую информацию.
«Я решил полностью перевести адаптацию клиентов на email. Через неделю после запуска данные показали, что доля завершивших падает среди клиентов постарше. Я сказал команде, что ошибся насчёт этой группы, и мы оставили адаптацию по телефону как вариант для них. Признать это быстро оказалось важнее, чем быть правым с первого раза».
Влияние и командная работа
5. Опишите случай, когда вы руководили без формальных полномочий.
«Я был разработчиком, и наши релизы постоянно ломались, потому что три команды тестировали по-разному. Ни одна из них мне не подчинялась. Я описал два сбоя за последний месяц, показал, во что они обошлись, и предложил единый чек-лист. Я попросил каждого тимлида вносить в него правки, пока их всё не устроит. Через месяц все три команды им пользовались, и проблем с релизами стало меньше».
6. Расскажите о случае, когда вы добились согласия людей с разными целями.
«Продажи хотели новую функцию побыстрее, а поддержка — чтобы мы сначала починили баги. Я организовал одну встречу, где каждая сторона показала свои цифры: сделки, ждущие функцию, против обращений, вызванных багами. Увидев оба списка, они согласились разделить следующий спринт: починить три бага, стоящие за большинством обращений, и параллельно начать работу над функцией».
7. Расскажите о случае, когда вы делегировали что-то важное.
«В самый загруженный сезон я был перегружен и передал наш еженедельный отчёт для клиента младшей коллеге, которая никогда их не писала. Я прошёл с ней первый отчёт, проверил второй, а потом позволил ей вести это самостоятельно. К третьей неделе она делала это быстрее меня, и клиент не заметил перемен».
Развитие людей
8. Расскажите о ком-то, кого вы обучили и помогли вырасти.
«Новый сотрудник в команде упускал детали в работе. Вместо того чтобы просто исправлять за ним, я сел рядом и посмотрел, как он работает, и заметил, что он не пользуется чек-листом. Мы вместе составили чек-лист для его самых частых задач. Через пару недель количество ошибок у него заметно снизилось, а позже он поделился этим чек-листом со следующим новичком».
9. Как вы урегулировали конфликт между двумя сильными сотрудниками?
«Два старших инженера постоянно спорили на ревью дизайна, и это тормозило всю команду. Я поговорил с каждым отдельно и понял, что настоящая проблема в том, что они отвечали за пересекающиеся части системы. Я вместе с нашим руководителем чётко разделил зоны ответственности. Споры в основном прекратились, а ревью дизайна стали короче».
10. Расскажите о случае, когда вы дали кому-то сложную обратную связь.
«Презентации коллеги затягивались и теряли аудиторию. Я спросил, хочет ли он обратную связь, а потом наедине сказал, что главная мысль звучит слишком поздно, и предложил помочь перестроить следующую презентацию. Сначала он расстроился, но следующая презентация была вдвое короче и получила хорошие отклики».
Изменения и ответственность
11. Опишите изменение, которое вы внедрили, а люди сопротивлялись.
«Я перевёл нашу команду с таблиц на инструмент для управления проектами. Люди сопротивлялись, потому что таблицы были привычными. Я начал с одного проекта, настроил его сам и показал, насколько меньше времени стал занимать еженедельный отчёт. Как только пара человек это увидела, они сами попросили перевести и свои проекты. Я никого не заставлял переходить, пока большая часть команды уже не пользовалась новым инструментом».
12. Расскажите о провале в роли руководителя.
«Однажды я согласовал срок, не посоветовавшись сначала с командой. Он был нереалистичным, мы его сорвали, и это подорвало нашу репутацию в другом отделе. Я извинился и перед ними, и перед своей командой, и мы сдали работу на две недели позже. С тех пор я не называю даты за свою команду, не спросив их».
13. Как вы отреагировали, когда команда не достигла цели?
«Мы не выполнили квартальный план по новым регистрациям. Мне не хотелось просто давить сильнее, поэтому я вместе с командой прошёл по воронке, чтобы найти, где люди отваливаются. Большая часть потерь была на одной форме. Мы её упростили и выполнили план в следующем квартале. Ещё я стал проверять прогресс ежемесячно, а не только в конце».
14. Какая обратная связь от руководителя изменила ваш подход к работе?
«Мой руководитель сказал, что я решаю проблемы за свою команду вместо того, чтобы давать решать им самим. Было неприятно это слышать, но она была права. Я начал спрашивать "А как ты думаешь, что нам стоит сделать?" прежде чем давать свой ответ. Сначала это занимало больше времени, но команда стала гораздо самостоятельнее».
15. Почему вы хотите руководящую роль?
«Я заметил, что получаю больше удовольствия от успехов команды, чем от своей работы в одиночку. Часть этой работы я уже делаю: наставничество, ведение проектов, урегулирование конфликтов. Хотел бы делать это полноценно, со всей ответственностью, которая с этим связана».
Если у вас никогда не было руководящей должности
Интервьюеры понимают, что многие кандидаты никого не возглавляли, особенно на ролях тимлида или начинающего менеджера. Хорошие примеры лидерства от специалистов без подчинённых — это ведение проекта, убеждение другой команды изменить свой подход к работе, адаптация или наставничество для новичка, проведение встречи или мероприятия, или ситуация, когда что-то сломалось и никто, кроме вас, не взял на себя ответственность. Будьте честны насчёт своей роли. «Я ими не руководил, но именно я отвечал за то, чтобы всё было сделано» — вполне достойный ответ.
О вопросах «что бы вы сделали, если» про управление людьми читайте в нашей статье supervisor interview questions, а о гипотетических сценариях в целом — в статье situational interview questions.
Частые ошибки
Говорить «мы» обо всём — самая распространённая из них; интервьюер не может понять, что сделали именно вы. Следующая — выбрать историю с размытым результатом или такую, где ключевое решение принял кто-то другой. Некоторые кандидаты ещё выбирают слишком мелкие истории, вроде организации обеда для команды, хотя у них есть примеры сильнее. А если пропустить часть «чему я научился», история о провале звучит как оправдание.
Как отрабатывать свои истории
Расскажите каждую историю вслух и засеките время. Если она выходит за две с половиной минуты, сократите вступление. YesToTheOffer может помочь вам подготовиться: добавьте своё резюме и описание вакансии, а потом перечитайте расшифровку и проверьте, сказали ли вы, что именно сделали и что из этого вышло. О том, как структурировать истории, читайте в нашем STAR answer guide.
Подготовьте ответы о лидерстве на основе собственного опыта
Добавьте своё резюме и описание вакансии и получите тезисы для ответов на основе того, что вы действительно делали. 30 бесплатных минут.
