Собеседования на позицию супервайзера проверяют сразу две вещи: умеете ли вы выполнять работу сами и умеете ли вы добиваться её выполнения руками других людей — справедливо. Большинство вопросов — про вторую часть. Интервьюеры хотят услышать, как вы ставите задачи, как поступаете с тем, кто их не выполняет, и как удерживаете команду на плаву, когда что-то идёт не так.
Вот 20 вопросов, которые встречаются часто, — каждый с коротким примером ответа. Они написаны так, чтобы их можно было произнести вслух, поэтому они лаконичные. Замените детали на свои: реальный пример из вашей практики всегда сильнее отполированного универсального.
Стиль руководства и ожидания
1. Как бы вы описали свой стиль руководства?
«Чёткие ожидания, а дальше — доверие. Я слежу за тем, чтобы каждый понимал, как выглядит хорошая работа и как её измеряют, а потом не стою над душой. С новичками или когда что-то идёт не по плану я проверяю чаще, а с теми, кто уже доказал, что справляется, — реже».
2. Как вы ставите задачи новому сотруднику?
«В первую неделю я прохожу с ним всю работу: задачи, стандарты, к кому по какому вопросу обращаться. Записываю это, чтобы он мог вернуться и перечитать. Потом мы встречаемся в конце первой и второй недели и разбираем, что осталось непонятным. Большинство проблем с новичками — из-за ожиданий, которые никто не озвучил вслух».
3. Расскажите о случае, когда вы улучшили работу команды.
«Наша смена стабильно не выполняла план по заказам по понедельникам. Я посмотрел данные и увидел, что большинство задержек связано с пополнением запасов в часы пик. Я перенёс пополнение на конец пятничной смены, и уже через месяц мы почти каждую неделю выполняли план на понедельник».
Здесь используйте свой пример и свои цифры: это один из тех вопросов, где конкретика важнее всего.
4. Почему вы хотите стать супервайзером?
«Часть этой работы я уже делаю: обучаю новичков и подменяю, когда мой руководитель отсутствует. Я понял, что мне больше нравится делать так, чтобы вся команда работала лучше, чем просто хорошо выполнять свои задачи. Эта роль позволила бы мне заниматься этим по-настоящему».
Делегирование и приоритеты
5. Как вы делегируете работу справедливо?
«Я смотрю на три вещи: у кого есть навыки, у кого есть ресурс времени и кому это пойдёт на пользу для роста. Непопулярные задачи я распределяю по очереди, чтобы они не сваливались на одного и того же человека, и объясняю, почему поручение досталось именно ему, если это неочевидно».
6. Как вы расставляете приоритеты, когда срочных задач несколько?
«Я спрашиваю себя, что будет, если каждая из них подождёт. Всё, что касается безопасности или клиентов, идёт первым. Если выбрать всё равно не получается, я уточняю у руководителя, а не гадаю. Потом сообщаю команде порядок, чтобы никто не делал не то».
7. Как вы планируете работу при нехватке персонала?
«Сначала закрываю самое необходимое, потом смотрю, что может подождать или быть сделано меньшим числом людей. Прежде чем назначать дополнительные часы, я ищу добровольцев и веду учёт, чтобы одни и те же люди не подменяли постоянно. Если так продолжается, я прихожу к руководителю с цифрами как с проблемой нехватки персонала».
8. О чём вы докладываете руководителю?
«Обо всём, что влияет на планы, безопасность или клиентов, и обо всём, что требует решения выше моего уровня. Я стараюсь приходить с проблемой и предложением по её решению. Лучше я сообщу руководителю о чём-то раньше, чем он услышит это от кого-то другого».
Обратная связь и результативность
9. Как вы даёте корректирующую обратную связь?
«Наедине, вскоре после случившегося и по конкретному поведению. Я говорю, что увидел, каков стандарт, и спрашиваю его версию — иногда есть причина, о которой я не знал. Потом мы договариваемся, что изменится, и я проверяю, как идёт».
10. Что бы вы сделали, если человек постоянно не выполняет стандарт?
«Сначала я убедился бы, что стандарт понятен и у него есть всё необходимое, чтобы его выполнять. Если да, я поговорил бы напрямую, записал бы наши договорённости и регулярно проверял бы результат. Если бы это продолжалось, я бы следовал процедуре компании, при необходимости подключая HR. Цель — решить проблему, но так не может продолжаться бесконечно».
11. Как вы отмечаете хорошую работу?
«Конкретно и сразу. „Молодец“ значит немного; „то, как ты разобрался с этим клиентом, спасло нас от отмены заказа“ — значит много. Ещё я слежу за тем, чтобы хорошую работу видел мой руководитель, а не только я».
12. Как вы управляете опытным сотрудником, который сопротивляется вашим указаниям?
«Я начал бы с того, что спросил его мнение, потому что он часто знает то, чего не знаю я. Если его способ работает, я с радостью его применю. Если мы всё ещё расходимся в чём-то важном, я объясняю, почему решение остаётся в силе и что мне от него нужно. Можно уважать чей-то опыт и при этом чётко обозначать решения».
13. Как вы поддерживаете развитие своей команды?
«Я спрашиваю каждого, в чём он хочет стать лучше, и ищу работу, которая даёт ему практику. Мне бы хотелось, чтобы человек вырос в более крупную роль внутри моей команды, а не ушёл искать её на стороне».
Конфликты и сложные ситуации
14. Расскажите о конфликте, который вы помогли уладить.
«Двое моих сотрудников в смене постоянно спорили, кто занимается возвратами. Я поговорил с каждым отдельно, и оказалось, что настоящая проблема была в том, что в регламенте не было прописано, кто за что отвечает. Я написал простое правило, кто принимает возвраты в какие дни, и споры прекратились».
15. Расскажите о решении, которое команда сначала не одобрила.
«Нам пришлось перейти на новую систему планирования, которая всем казалась медленнее. Я объяснил, почему компания идёт на эти изменения, собрал конкретные жалобы и передал самые серьёзные наверх. Пару из них исправили в обновлении. Честно признать, что это неудобно, но при этом довести дело до конца, помогло больше, чем делать вид, что всё отлично».
16. Как вы сообщаете об изменении в правилах?
«Сначала лично, чтобы люди могли задать вопросы, потом письменно, чтобы остался след. Если я знаю причину изменения, я её объясняю. Если не знаю, так и говорю и иду выяснять».
17. Как вы не даёте безопасности и качеству пострадать под давлением?
«Я чётко даю понять, что никому не будет проблем за то, что он остановил работу из-за вопроса безопасности. Когда мы отстаём от графика, я лучше скажу руководителю, что мы не уложимся в срок, чем срежу угол. Халтура под давлением — вот из-за чего происходило большинство несчастных случаев, которые я видел».
18. Расскажите об ошибке, которую вы совершили как руководитель.
«Поначалу я брал задачу на себя вместо того, чтобы научить кого-то другого, потому что так быстрее. Я делал так неделями, а когда заболел, никто не мог это сделать. Теперь я всегда обучаю замену для всего, что умею делать только я».
Начало работы в должности
19. Как выглядели бы ваши первые 30 дней?
«Большую часть времени я бы слушал: познакомился с каждым в команде, разобрался, как устроен рабочий процесс, и понял, чего ждёт от меня руководитель. Я бы починил мелкие вещи, которые явно сломаны, но отложил бы крупные изменения, пока не пойму, почему всё делается именно так».
20. Как бы вы руководили людьми, которые раньше были вашими коллегами?
«Я бы поговорил с каждым из них заранее об этих переменах и честно сказал, что это немного неловко. Я бы сохранил дружеские отношения, но старался не показывать никому предпочтения, и с самого начала был бы последователен в требованиях, чтобы никто не думал, что старые правила всё ещё на него не распространяются».
Если вы никогда никого не руководили
Вы всё равно можете ответить на большинство этих вопросов. Используйте случаи, когда вы вели за собой людей без формальной должности: обучали нового сотрудника, руководили сменой, пока вашего старшего не было, координировали проект или разбирали проблему между коллегами. Чётко скажите, какова была ваша роль, и не приписывайте себе полномочий, которых у вас не было. Интервьюеры, которые нанимают руководителя впервые, этого и ожидают. По более широким вопросам о лидерстве смотрите наши вопросы о лидерстве на собеседовании, а по сценариям «что бы вы сделали, если» — наши ситуационные вопросы на собеседовании.
Вопросы, которые стоит задать им
- Что команде нужнее всего от нового руководителя в первые 90 дней?
- Какие решения руководитель может принимать без согласования?
- Где команда сегодня теряет больше всего времени или качества?
- Как измеряется эффективность команды и этой должности?
Выберите два-три вопроса исходя из того, что обсуждалось в разговоре.
Тренируйтесь вслух
Выберите десять вопросов, наиболее вероятных для вашей должности, и отвечайте на них вслух, засекая время. Если вы пользуетесь YesToTheOffer, сначала добавьте своё резюме и описание вакансии, а затем перечитайте расшифровку, чтобы увидеть, где ваши ответы затянулись или вы упустили результат.
Практикуйтесь с вашим резюме и описанием вакансии
Получите тезисы для ответов на основе вашего опыта и просмотрите транскрипт afterward. 30 бесплатных минут.
